Jak liderzy radzą sobie z zakłóceniami? Twórz nowe mapy

Zawartość

• Mądrość renesansu w tworzeniu map nowych światów
• Czas zaktualizować nasze narracje
• Kartografia jako imperatyw konkurencji

Świat zawsze ma sens. Ale to nie zawsze ma sens do nas . To, co widzimy, zależy od tego, jak na to patrzymy. Niespodzianka, stały motyw w dzisiejszych czasach w C-suite, jest znakiem, że niezależnie od perspektywy, z której korzystaliśmy, aby zobaczyć świat, nie pokazuje nam już rzeczy takimi, jakimi są naprawdę.

Kiedy świat przestaje mieć dla nas sens, potrzebujemy nowej mapy świata, nowej narracji, która lepiej oddaje rzeczywistość. Ale wymyślenie jednego i przyklejenie go nie jest łatwe. Zastanów się: na początku XVI wieku Kopernik nauczył nas, że Ziemia kręci się wokół Słońca, a nie na odwrót. Żyjemy z tym wglądem od 500 lat. Dlaczego więc nadal zbieramy się na, powiedzmy, Valentino Pier na Brooklynie, aby oglądać „zachód słońca”?

Rzeczywistość - jak pokazałby każdy obraz tej samej chwili z kosmosu - jest „wirowaniem ziemi”. My, a nie słońce, podróżujemy po niebie, aby zamienić dzień w noc. Ale ta prosta, wielowiekowa prawda nie dotarła jeszcze do naszego języka. To jeszcze nie wniknęło w nasze myślenie. Każdy „wschód” i „zachód słońca” powinien być potężnym przypomnieniem, że nasze codzienne narracje mogą wypaczać i zniekształcać naszą zdolność widzenia rzeczy takimi, jakimi są naprawdę.

Nasze „mapy” świata istnieją głównie w języku lub narracjach, których używamy do formułowania pojęć i problemów. Słowa to tylko wspólne mapy mentalne, których używamy do poruszania się po świecie. Liderzy przesiąknięci klasyczną strategią biznesową mogą być sceptyczni co do mocy map mentalnych lub narracji, które kształtują nasze rozumienie branż, problemów lub priorytetów. Ale zastanówmy się, jak mnożenie się informacji zmniejszyło zdolność przywódców do artykułowania sobie świata, często zmuszając ich do tego, by stali się odbiorcami cudzych narracji. Na przykład, możemy mówić o „zakłóceniach” w naszych własnych branżach, ponieważ jest to narracja, która jest przekazywana dookoła - ale to, co mamy na myśli, kiedy jej używamy, pozostaje niejasne dla nas i dla innych. Tak samo jest z działaniami, które następują.

Tworzenie map (lub map- przeróbka ) jest podstawowym działaniem podczas kierowania organizacją w czasach szybkich zmian. W takich okresach liderzy muszą regularnie przesłuchiwać i aktualizować narracje, którymi kieruje się ich organizacja. Jeśli tego nie zrobią, mapy, które kiedyś kierowały organizacją, zamiast tego uwięzią ją w przestarzałych światopoglądzie. Ukrywają i zniekształcają, a nie odsłaniają ścieżki przed nimi.

Jeśli jednak przywódcy będą wybierać narrację organizacji i aktualizować swoje mapy mentalne, ich organizacje będą lepiej przygotowane do ewolucji wraz z szybko zmieniającym się światem wokół nich. Takie tworzenie map bardziej dostosowuje osąd i intuicję ludzi do rzeczywistości zewnętrznej w sposób, który generuje lepsze pytania i lepsze podejmowanie decyzji; pomaga zidentyfikować głęboko zakorzenione rozbieżności między organizacją a jej otoczeniem; może silnie zmienić wspólne zachowania pracowników.

Mądrość renesansu w tworzeniu map nowych światów

W innych okresach gwałtownych zmian umiejętność tworzenia nowych map (czyli nowych narracji) oddzielała tych, którzy z powodzeniem dostosowywali się do wydarzeń i je kształtowali, od tych, którzy byli sparaliżowani tempem zmian. Weźmy renesans, analogiczny moment transformacji napędzany „globalizacją” (podróże odkrywcze) i „digitalizacją” (prasa drukarska Gutenberga). Sposób, w jaki ludzie postrzegali teraźniejszość - ich narrację - napędzał ich adaptacje i kierował ich przemianami. Spójrzmy na trzy zrewidowane narracje, które pomogły zdefiniować ten czas odkrycia i zmiany.

Od płaskich map po globusy. Pierwsi twórcy imperium atlantyckiego, którzy odnieśli sukces, Hiszpania i Portugalia, przeszli od modelowania świata jako płaskiego do modelowania go jako sferycznego nie dlatego, że nagle odkryli, że świat jest okrągły (Europa wiedziała o tym od czasów starożytnej Grecji), ale by lepiej wizualizuj kluczowe pytania biznesowe. Po obu oceanach na wschodzie i zachodzie Europy udowodniono, że są żeglowne, aw 1494 r. Traktat z Tordesillas wyznaczył pojedynczą pionową linię (przez teren dzisiejszej Brazylii), aby podzielić ziemie poza Europą między oba kraje. Wszystko, co leżało na wschód od linii, należało do Portugalii; ziemie na zachodzie należały do ​​Hiszpanii. Ale na czyim terytorium leżały ważne gospodarczo Wyspy Korzenne (dzisiejsza Indonezja po drugiej stronie globu)? A którą drogą, na wschód czy na zachód, była najkrótsza droga do celu? Wizualizacja Ziemi jako sfery pomogła w wyjaśnieniu - i udzieleniu odpowiedzi - na te strategiczne pytania.

Od sztuki sakralnej do natchnionej. Sztuka średniowieczna była płaska i formalna. Jego głównym celem było religijne - opowiedzenie świętej historii. Plagiat był powszechną praktyką; innowacja była lekceważąca. Wynalazek perspektywy liniowej (pokazanie głębi na płaskim płótnie poprzez rysowanie oddalonych obiektów mniejszymi) oraz nowa wiedza z zakresu anatomii i nauk przyrodniczych były nieobecne w sztuce europejskiej, dopóki Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci i inni nie potwierdzili ich w nowym narracja: Zadaniem artysty było uchwycenie fragmentu Bożego stworzenia takim, jakim go widział. Artyści ci zasłynęli z prac, które przedstawiały coraz bardziej realistyczne, oryginalne i świeckie wizje świata.

Od luksusu do masowego rynku. Johannes Gutenberg, który wynalazł prasę drukarską w latach pięćdziesiątych XIV wieku, zakończył życie bankrutem. Dlaczego? Ponieważ książki były luksusem - użyteczne dla nielicznych, posiadane przez jeszcze nielicznych - a ekonomika prasy drukarskiej Gutenberga miała sens tylko w przypadku dużych nakładów. Gutenberg usiłował znaleźć książki, które wymagały masowej produkcji. Jednak z biegiem czasu nowa technologia druku pomogła zmienić poglądy ludzi na temat książek i celu, któremu mogą służyć. W latach dwudziestych XVI wieku, kiedy Marcin Luter polecił wszystkim świeckim, aby czytali Biblię jako sposób na troszczenie się o własne dusze, książki stawały się nowym środkiem przekazu, dzięki któremu idee docierały do ​​masowego odbiorcy. Rzeczywiście, od tamtej pory Biblia została wydrukowana od pięciu do sześciu miliardów razy i wciąż rośnie.

Czas zaktualizować nasze narracje

Aby nadążyć za szybko zmieniającym się światem, Europejczycy w okresie renesansu całkowicie przerobili wiele swoich map mentalnych. Dziś wielu z naszych również wymaga przeróbki. Oto trzy przykłady przestarzałych narracji / map, które są obecnie szeroko stosowane, których zmiana mogłaby przyspieszyć zdolność organizacji do adaptacji i uwolnienia kreatywności.

Od infrastruktury do interstruktury. Co to jest infrastruktura? Dosłownie jest to struktura, która znajduje się poniżej. Słowo „infrastruktura” w języku angielskim sięga lat osiemdziesiątych XIX wieku, czyli drugiej rewolucji przemysłowej (czyli nadejścia masowej produkcji). Sposób, w jaki termin ten był używany od dawna, przewiduje przemysł, który jest stabilny, trwały i ustalony - coś, co leży u podstaw intensywnej działalności społecznej i gospodarczej, która ma miejsce na jej szczycie. Kiedyś to była dokładna opowieść. Pomysł polegał na tym, że budowniczowie / operatorzy / producenci czynników masowych (takich jak sieci elektroenergetyczne) zostali oddzieleni od użytkowników.

Jest to jednak przeciwieństwo tego, jak dziś - przez kadrę kierowniczą w elektroenergetyce, wodociągach, transporcie i innych branżach - kształtuje się przyszłość modeli biznesowych, które w coraz większym stopniu funkcjonują w ramach wszystkich rodzajów transakcji i pomiędzy nimi. Coraz częściej infrastruktura jest rekonstruowana jako platforma, która - podobnie jak platformy w gospodarce cyfrowej - zaciera podział na producentów i użytkowników i umożliwia zastosowania, których twórcy sieci mogą zupełnie nie przewidzieć. Jeśli wszyscy wybrani urzędnicy, konsumenci czy pracownicy wiedzą o danej branży, to że wiąże się ona z „infrastrukturą”, to brakuje im świadomości bycia dobrym partnerem w tych przemianach.

„Interstruktura” dokładniej oddaje modele pojawiające się w tych branżach. Inteligentne sieci elektryczne umożliwiają firmom i osobom fizycznym tworzenie, handel i arbitraż energii elektrycznej za pomocą własnych aktywów wytwórczych i magazynowych podłączonych do sieci. Właściciele pasów ruchu, od przedsiębiorstw wodociągowych po przedsiębiorstwa kolejowe, mogą umożliwiać poruszanie się autonomicznych pojazdów i dronów po prywatnych trasach komunikacyjnych, które nie kolidują z ruchem publicznym. Właściciele wszelkiego rodzaju obiektów fizycznych, od parkingów po magazyny i strychy, umożliwią autonomiczne przepływy materiałów, zaopatrując miejsca postojowe i punkty ładowania.

Od myślenia mechanicznego do biologicznego. Jak opisuje Danny Hillis w Journal of Design and Science , „Oświecenie umarło, niech żyje Splątanie”. Wiek Oświecenia charakteryzował się liniowością i przewidywalnością. Był to świat, w którym związki przyczynowe były oczywiste, prawo Moore'a nie przyspieszyło jeszcze tempa zmian, a systemy gospodarcze i społeczne nie były jeszcze misternie powiązane. Ale teraz, w wyniku postępu technologicznego i naukowego oraz wzrostu globalizacji, świat składa się z kilku dużych i małych, złożonych systemów adaptacyjnych, które są silnie splątane. Podczas gdy kiedyś byliśmy w stanie wykorzystać narrację liniowości i mechaniki do wyjaśnienia świata, teraz potrzebujemy narracji inspirowanej biologicznymi i innymi naturalnymi systemami. Myślenie biologiczne nie jest linearne. Zamiast tego, jak napisali Martin Reeves i inni, jest bałagan. Koncentruje się na eksperymentowaniu, a nie na zarządzaniu procesem, aby uzyskać określony efekt.

Od automatyzacji do rozszerzania. Większość badań korporacyjnych i politycznych dotyczących sztucznej inteligencji i „przyszłości pracy” koncentruje się na automatyzacji - zastąpieniu pracy ludzkiej i poznania maszynami. Liczne badania wskazują na pewne odmiany tej samej narracji: około połowa wszystkich miejsc pracy w gospodarkach rozwiniętych może zostać zautomatyzowana do 2050 r., Jeśli nie wcześniej.

Ta surowa dychotomia człowiek kontra maszyna prowadzi do wielu martwych punktów i pomija ważne wymiary, takie jak rozprzestrzenianie się złożonych systemów adaptacyjnych i efekty sieciowe spowodowane ich splątaniem. Co najważniejsze, pomija najbardziej obiecującą przestrzeń możliwości dla biznesu i każdego sektora społeczeństwa: interfejs człowiek-maszyna.

Narracja o rozszerzaniu zamiast automatyzacji zachęca liderów biznesu, decydentów, badaczy i siłę roboczą do poświęcenia znacznie większej uwagi tej środkowej przestrzeni.Firmy i społeczeństwo muszą stworzyć narrację, która koncentruje się na potencjale sztucznej inteligencji do zmiany skali odniesienia dla kilku zadań, często o kilka rzędów wielkości. Dobrym przykładem jest personalizacja. Marki, które wykorzystują sztuczną inteligencję i zastrzeżone dane, mogą przejść z dziesiątek lub setek do setek tysięcy segmentów klientów i odnotować wzrost przychodów o 6 do 10 procent, dwa do trzech razy szybciej niż te, które nie wykorzystują tego potencjału.

Amazon jest dobrym przykładem sztucznej inteligencji jako źródła ulepszeń, a nie tylko automatyzacji. Firma, jeden z największych użytkowników sztucznej inteligencji i robotów (w jej centrach logistycznych liczba robotów wzrosła z 1400 w 2014 roku do 45 tysięcy w 2016 roku), w ciągu ostatnich trzech lat ponad dwukrotnie zwiększyła liczbę pracowników i spodziewa się zatrudnić kolejne 100 tys. pracowników w nadchodzącym roku (wielu z nich w centrach logistycznych).

Chodzi o to, że potrzebujemy narracji, która zachęci nas do generowania większej ilości dostępnych zasobów (ludzkich) poprzez wykorzystanie sztucznej inteligencji i technologii, a nie takiej, która patrzy na skończoną grę polegającą na optymalizacji kosztów pracy, gdziekolwiek one istnieją.

Narracja o wzmocnieniu nie ogranicza się do produktów i procesów; wpływa również na zawody i zarządzanie. Tak jak to, co to znaczy być lekarzem, zmieni się dzięki dostępowi do milionów rekordów i uczeniu maszynowemu, tak istotnie zmieni się to, co oznacza bycie menadżerem i kierowanie organizacją. Obecna tendencja do decentralizacji decyzji zostanie zasadniczo przedefiniowana i przyspieszona, ponieważ decyzje są w coraz większym stopniu wspierane przez sztuczną inteligencję i dane, „rozszerzając” decydentów i umożliwiając nowe narzędzia zarządzania i nowe struktury organizacyjne.

Kartografia jako imperatyw konkurencji

Wiele już napisano na temat przytłaczającej ilości danych i informacji, które są teraz dostępne dla kadry kierowniczej. To, czego często brakuje w tej dyskusji, to fakt, że głównym wyzwaniem nie jest posiadanie zbyt dużej ilości informacji (nasze mózgi są zawsze zalewane większą ilością informacji, niż jesteśmy w stanie przetworzyć), ale przepełnienie informacji, które występuje, gdy brakuje nam odpowiednich ram do wykonania znacząca powódź.

Tworzenie map jest istotną, ale przeważnie pomijaną częścią adaptacji do szybkich zmian. Jak pokazuje przykład Nowego Jorku o zachodzie słońca, narracja i język mogą rzeczywiście uwięzić nas w przestarzałych poglądach na świat. Musimy zyskać świadomość naszych map mentalnych i przerysować te, które wymagają przerysowania, jeśli chcemy, aby świat znów nabrał dla nas sensu. To imperatyw korporacyjnego przywództwa i społeczny.

Ponieważ 73 procent dyrektorów generalnych postrzega szybkie zmiany technologiczne jako jeden z kluczowych problemów (wzrost z 64 procent w zeszłym roku), jest to również imperatyw konkurencyjny. Świadome tworzenie map pomaga nam przystosować się do zmian, ale też je napędza. Pięćset lat po renesansie pamiętamy Kolumba, Michała Anioła, Brunelleschiego, da Vinci i innych, ponieważ ich mapy określały teren, na którym badali ich wiek. Dzisiejsze podróże odkrywcze również odsłaniają nam nowy świat. Pojawią się nowe mapy, nowe narracje i określą, jak je rozumiemy. Jeśli my ich nie tworzymy, robi to ktoś inny.